استراتژی اقیانوس آبی

●فضاي بازار جديد

فرض كنيد كه بازار جهاني از دو دسته اقيانوس تشكيل شده است: اقيانوس‌هاي آبي و اقيانوس‌هاي قرمز. اقيانوس‌هاي قرمز معرف كليه صنايعي هستند كه امروزه وجود دارند. اقيانوس‌هاي قرمز فضاهاي شناخته شده بازار هستند. اقيانوس‌هاي آبي، كليه صنايعي هستند كه در حال حاضر وجود ندارند. اينها فضاهاي شناخته نشده در بازار مي‌باشند.در اقيانوس‌هاي قرمز، محدوديت‌ها و حد و مرز‌هاي صنايع تعريف شده و مورد پذيرش واقع گرديده‌اند و همچنين قوانين بازي رقابت مشخص هستند.

در اقيانوس‌هاي قرمز شركت‌ها سعي مي‌كنند تا به عملكرد بهتري نسبت به رقبا دست يافته، تا بدين ترتيب سهم بيشتري از تقاضاي بازار را از آن خود كنند. از آنجايي كه اقيانوس‌هاي قرمز پرجمعيت‌اند، (منظور صنايعي است كه در آن رقباي زيادي وجود دارند) احتمال سودآوري و رشد در آنها كم مي‌باشد. در اقيانوس‌هاي قرمز، رقابت‌كشنده ميان شركت‌ها آب اقيانوس را قرمز و خون‌آلود كرده است.

در عوض، از اقيانوس‌هاي آبي هيچ بهره‌برداري صورت نگرفته است و هيچ رقيبي در آنها وجود ندارد، بنابراين در اقيانوس‌هاي آبي پتانسيل‌ بالايي براي رشد و سودآوري وجود داشته و تقاضاي بالقوه بالايي براي محصولات و خدمات اين اقيانوس‌ها وجود دارد. اقيانوس آبی خود مي‌تواند قوانين و حد و مرزهاي صنعت را مشخص كند. اگرچه تعدادي از اقيانوس‌هاي آبي وجود دارند كه فراسوي حد و مرزهاي صنايع فعلي آفريده شده‌اند، اما اغلب آنها در داخل همين اقيانوس‌هاي قرمز و از طريق توسعه حد و مرزهاي صنايع فعلي خلق گرديده‌اند. در اقيانوس‌هاي آبي رقابت بي‌معنا است، زيرا قوانين بازي هنوز تنظيم و تدوين نشده‌اند.

●آفرينش مستمر و بدون وقفه اقيانوس‌هاي آبي

اگرچه واژه اقيانوس‌هاي آبي عبارتي جديد است، اما موجوديت آنها به قدمت عمر تمامي كسب و كارها مي‌باشد.

زمان را به سي‌سال قبل بازگردانيد، خواهيد ديد كه تعداد بسيار زيادي از صنايع چند ميليارد دلاري تنها در سه دهه گذشته به شكل معناداري وجود نداشته‌اند، صنعت تلفن‌هاي همراه، كارخانجات الكتريكي بيوتكنولوژي، ويدئوهاي خانگي، اسنوبوردها، تحويل‌هاي سريع‌السير و ...

اكنون زمان را بيست سال – يا شايد پنجاه سال- به جلو ببريد و از خود بپرسيد كه چه تعداد از صنايعي كه در حال حاضر ناشناخته هستند احتمالاً در آن دوران وجود خواهند داشت. اگر قبول داشته باشيد كه تاريخ سند معتبري جهت پيش‌بيني آينده است، مجدداً پاسخ شما تعداد بسيار زيادي از صنايع خواهد بود.

با اين حال، هنوز هم تفكرات استراتژيك برروي استراتژي‌هاي مبتني بر رقابت اقيانوس‌هاي قرمز متمركز است. بخش عمده‌اي از دليل تمركز بر روي مسئله رقابت، به اين خاطر است كه استراتژي سازماني به شدت تحت تاثير ريشه خود يعني استراتژي نظامي مي‌باشد. در علوم نظامي، استراتژي عبارت است از مواجه شدن با يك رقيب و نزاع با آن بر سر قطعه معيني زمين كه حد و مرز آن مشخص و ثابت است. الگوهاي امروزي مديريت و برنامه‌ريزي استراتژيك نيز چنين ديدگاهي نسبت به ساختار بازار دارند، در اين الگوها فضا و پتانسيل بازار ثابت و محدود فرض شده و شركت‌ها تشويق مي‌شوند كه سهم خود ار در اين بازار ثابت بالا برده و بدين ترتيب يك جايگاه تدافعي براي رقابت خود اتخاذ كنند.

تمركز اكيد بر روي اقيانوس قرمز، پذيرش قاعده محدودكننده جنگ- يعني قطعه زمين محدود و غلبه بر دشمن براي كسب موفقيت- و انكار قدرت متمايز (ممتاز) جهان كسب و كار است، يعني اين واقعيت كه: همواره ظرفيت‌ فزاينده‌اي براي آفرينش فضاي بازار جديد در اقيانوس‌هاي آبي بي‌‌رقيب وجود دارد.

رويكردهاي مديريتي و استراتژي‌هاي رقابتي در محيط‌هاي كسب و كار قرن بيستم، به صورتي فزآينده‌ در حال ناپديدشدن مي‌باشد. از آنجايي كه اقيانوس‌هاي قرمز به شدت خون‌آلود شده‌اند، مديران بايد بيش از پيش به فكر آفرينش اقيانوس‌هاي آبي باشند.

●از شركت‌ و صنعت به سمت جنبش استراتژيك

يك شركت چگونه مي‌تواند از اقيانوس‌ قرمز و رقابت خونبار خارج گردد؟ چگونه مي‌توان يك اقيانوس آبي خلق كرد؟ آيا يك رويكرد سيستماتيك براي رهسپار شدن به سوي اقيانوس‌هاي آبي و متعاقباً دستيابي به عملكرد مطلوب وجود دارد؟

ما بر اين باوريم كه نه شركت و نه صنعت، بلكه جنبش استراتژيك واحد مناسبي براي تجزيه و تحليل‌هايي است كه در زمينه توصيف اقيانوس‌هاي آبي و دستيابي به عملكرد مطلوب صورت مي‌گيرد. منظور از جنبش استراتژيك، مجموعه‌اي از اقدامات و تصميمات مديريتي است كه در زمينه ايجاد و توسعه يك كسب و كار بازارآفرين ( Market – Creating Business) ارائه مي‌گردد.‌

●نوآوري ارزش : سنگ بناي استراتژي اقيانوس آبي

خالقان اقيانوس‌هاي آبي به طرزي شگفت‌آور، رقبا را به عنوان معيار و مبناي خود قرار نداده و از رويكرد الگو برداي از بهترين‌ها (محك‌زني) استفاده نمي‌كنند. در عوض آنها يك منطق استراتژيك متفاوت را دنبال مي‌كنند كه ما از آن با نام نوآوري ارزش (Value Innovation) ياد مي‌كنيم.

نوآوري ارزش، برروي هر دو مولفه نوآوري و ارزش تاكيد يكساني مي‌نمايد.

ارزش‌آفريني شرطي لازم براي موفقيت شركت بوده اما براي (برجسته) ماندن در بازار كافي نيست.

نوآوري بدون ارزش نيز، شركت را به سمت فناوري محوري، پيشگامي در بازار و آينده نگري متمايل ساخته و بدين‌ترتيب چيزهايي كه براي خريداران قابل پذيرش بوده و آنها حاضرند تا در قبال آنها پول پرداخت كنند، فراموش مي‌شود.

نوآوري ارزش تنها هنگامي به وقوع مي‌پيوندد كه شركت‌ها مولفه نوآوري را با وضعيت قيمت، مطلوبيت و هزينه همسو كنند.

شركت‌هايي كه در جستجوي آفريدن اقيانوس‌هاي آبي هستند، قادر خواهند شد تا همزمان از هر دو نوع استراتژي كاهش هزينه و تمايز پيروي كنند.

شكل 1-2 پويايي تمايز – كاهش هزينه را به منظور پي‌ريزي استراتژي نوآوري ارزش به تصوير كشيده است. نوآوري ارزش در ناحيه‌اي اتفاق مي‌افتد كه در آن اقدامات شركت و تصميمات مديريتي همزمان هم ساختار هزينه شركت را بهبود بخشد و هم ارزش قابل ارائه به خريداران را فزوني بخشد. با حذف و كاهش، افت هزينه اتفاق مي‌افتد. با افزايش و ايجاد مولفه‌ها و عناصري كه صنعت هيچگاه آنها را عرضه نكرده است، ارزش قابل ارائه به خريداران افزايش پيدا مي‌كند. با گذشت زمان، استراتژي ايجاد ارزش – كه در برگيرنده ارزش قابل ارائه به مشتري و ارزش به وجود آمده در اثر نقش شركت است – حجم فروش را بالا برده و بدين‌ترتيب با پديدارشدن اقتصاد مقياس، هزينه‌ها بيش از پيش كاهش پيدا مي‌كنند.

شكل 1-2

در شكل 3-1 مشخصه‌ها و ويژگي‌هاي كليدي استراتژي اقيانوس آبي و قرمز به شكل خلاصه نمايش داده شده است.

شكل 1-3

منبع: کتاب استراتژی اقیانوس آبی(چان کیم و رنه مابورن)